Motivación de Empleados de Centro de Llamadas

El trabajar como un representante en un centro de servicio al cliente puede ser una posición muy desafiante por muchos motivos. En una operación donde se reciben llamadas, por ejemplo, los empleados deben tratar con una corriente implacable de clientes difíciles, teniendo la mayor parte de sus acciones micromanejadas y supervisadas. En tales condiciones, no es raro encontrar la moral baja y una carencia total del entusiasmo por el trabajo a mano. Sin embargo, la motivación menguante no debería ser considerada como un atributo inevitable que todas los centros de llamada deben compartir. Es posible para supervisores de centros de contacto y sus gerentes crear un ambiente donde una cultura de optimismo puede prosperar. Esto puede ser llevado a cabo por modelando comportamientos deseados, haciendo cumplir políticas e instituir sistemas de recompensa apropiados.

Motivación de Empleados de Centro de Llamadas

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La Motivación de Empleados de Centro de Llamadas En 3 Pasos Fáciles

Modelando Comportamientos Deseados

Tan importante como es para supervisores el asegurarse que sus miembros de equipo se adhieran a un juego estandarizado de reglas, es mucho más importante y eficaz, para la gente a cargo el modelar consecuentemente los comportamientos que ellos desean reforzar.

Los representantes de un centro de llamadas deben seguir políticas muy estrictas en cuanto a la asistencia, llamar tiempo de mango, y rupturas sólo para llamar unos cuantos. En contraste, la gente en papeles de dirección puede tener más exigencias flojas, que les permiten ocuparse de deberes como entrenamiento, reuniones y varias tareas administrativas. La diferencia obvia entre el nivel del agente telefónico de la libertad y aquel de un supervisor puede ser tierras para el descontento si no correctamente manejado.

Durante períodos de la formación de una cola de espera pesada, por ejemplo, los representantes deben manejar docenas de llamadas sin el plazo entre interacciones. Si sus supervisores pueden ser vistos tomando rupturas ampliadas, o holgazaneando en vez de ayudar con el volumen de llamada, la moral sufrirá. Además, el resentimiento inicial que puede comenzar con un incidente aislado tiene el potencial de conseguir proporciones epidémicas cuando otros ejemplos de la injusticia percibida son observados. Por eso es crucial para supervisores para seguir los estándares behaviorísticos aplicables a todos los empleados.

En términos de asistencia, los supervisores deben poner un ejemplo siendo puntuales en todos los esfuerzos. También, ellos deben resistir la tentación de romper reglas inoportunas delante de su underlings. La contestación de una llamada personal, poniendo a un cliente sobre el asimiento, ilustraría tal situación.

Sobre todo, los supervisores deben permanecer profesionales en todas sus interacciones con clientes. Como los líderes de sus equipos, los supervisores son tasked con el manejo de llamadas donde los representantes y los clientes han encontrado un callejón sin salida. En general, tales llamadas requieren mucha diplomacia, equilibrio y elocuencia de parte de supervisores a fin de ser acertadas. Al contrario, siguiente en los pasos de clientes que han alcanzado el final de su cortesía es una receta para el desastre.

Incluso más penoso que el trato de un cliente mal tiene la interacción atestiguada por representantes telefónicos que pueden perder sus empleos para mostrar comportamientos similares. Tales paradojas son siempre perjudiciales a la motivación de empleado porque ellos refuerzan la noción que los supervisores son pagados más, pero son sostenidos a un estándar inferior de la conducta.

Hacer cumplir Políticas

Es difícil prever una operación de centro de llamada acertada sin asociarse esto con exigencias rigurosas para la llamada maneja el tiempo, la asistencia, up-sell/cross-sell cuotas, tanteos de calidad, etc. Además, parecería inverosímil para un centro de llamada para alcanzar cualquier nivel del logro consecuente sin la presencia de la dirección competente.

Un sello de supervisores muy competentes y gerentes es su imposición consecuente de las políticas y pautas establecidas para asegurar el correr liso de sus negocios. Sin esta calidad, las acciones del supervisor pueden minar un componente clave de motivación de empleados, expectativas claras.

Representantes que no tienen un entendimiento claro de lo que es esperado de ellos no puede funcionar a su potencial lleno. Para ilustrar el punto, vaya a mirar un carácter ficticio que llamaremos "John". Imagine que John es el tipo de agente que nunca pierde un día de trabajo. Aunque él nunca haya recibido ningún reconocimiento para su registro de asistencia, John siente que ser un empleado confiable lo diferenciará finalmente de otros representantes que pueden estar en la línea para promociones. ¿Ahora imagine qué pasaría a la asistencia de John si él averiguara que su supervisor sólo siguió la política de asistencia cuándo esto no afectó a su mejor gente de ventas? Considerando la ética de trabajo de John él puede no cambiar sus hábitos de asistencia, pero él puede comenzar a trabajar menos diligentemente a fin de restaurar la equidad.

Una razón por la que los supervisores pueden no hacer cumplir políticas actuales es que pueden desear ser percibido como estando en el lado del agente. Sin embargo, tal acercamiento haría probablemente más para fomentar mediocridad y para bajar moral que beneficiar al equipo. Pueble la necesidad de saber las repercusiones de sus acciones, positivo y negativo, si son trabajar al mejor de su capacidad. Pues un representante del centro de la llamada, él sería difícil de seguir siendo positivo sobre los desafíos diarios del trabajo, mientras que sabe que tratan los compañeros de trabajo que no hacen su parte igual que los que lo hagan.

El resultado de no hacer cumplir saliendo de políticas se bien puede destacar por las observaciones que los agentes hacen después de ser transferida a un nuevo equipo. Cuando los nuevos supervisores heredan lo que llamaremos los “ejecutantes pobres entrenados” le a menudo encuentre los comentarios como “sé que tengo 25 ocurrencias, pero eso nunca era un problema antes”, o “mi viejo supervisor dijo que no importaron las cuentas del QA mientras resolviera mi contingente”.

Instituir sistemas de recompensa apropiados

Un principio final de la motivación de centro de llamada es la realización de sistemas de recompensa apropiados. Mientras la definición de lo que es apropiado puede variar de un centro de llamada al siguiente, las características básicas de un sistema de recompensa bueno permanecen la constante. A fin de conseguir su objetivo, las recompensas deben apelar a vario motivators, animar comportamientos sólo deseados, y tener incentivos que son de valor a los agentes.

Los sistemas de recompensa acertados comienzan apelando a varios motivators que obligan a la gente a la acción. Los empleados pueden ser motivados por el dinero, reconocimiento, flexibilidad de trabajo, un sentido de logro, y muchos otros factores intrínsecos y extrínsecos. Además, las cosas que motivan a algunas personas a excel pueden desalentar como fácilmente a otros. Por eso es importante para el centro de llamada gerentes para identificar y considerar motivators más frecuente dentro de sus grupos antes de finalizar cualquier tipo del programa incentivo. Asumiendo que el dinero es el mejor, o sólo, el modo de motivar llamada se centra los representantes pueden resultar ser una proposición muy cara y contraproducente.

A lo largo de las mismas líneas que el apuntamiento del derecho motivators, las recompensas deben estar basadas en comportamientos que deberían ser animados, minimizando la posibilidad de abuso. A menos que ellos tengan cuidado en el diseño de sus gerentes de centro de llamada de programas incentivos puede encontrarse promoviendo la parte de enfrente de lo que ellos tratan de llevar a cabo. Vaya a tomar una competición para reducir el tiempo de mango medio como un ejemplo de lo que puede equivocarse.

En la teoría, los representantes alentadores para reducir su tiempo de mango los inducirían a trabajar más con eficacia y eficazmente, que por su parte promovería la resolución más rápida de cuestiones de cliente. Lamentablemente, la realidad de tal tarea sería muy diferente a menos que los mandos estrictos sean puestos en el lugar. Como un agente, la recompensa parecería el mismo si la competición es ganada desconectando tantas llamadas tan posibles, como esto trabajando a conciencia. No teniendo tales escollos obvios en cuenta puede girar casi cualquier competición en una pesadilla de satisfacción de cliente verdadera.

Incluso si un sistema de recompensa es bien resuelto y manejado, esto todavía debe ofrecer incentivos que son del interés para los agentes implicados. Esta característica es diferente que el apuntamiento de motivators relevante. La gente puede ser motivada por el dinero, por ejemplo, pero ofrecimiento de ellos 20 dólares para hacer algo que les impedirá hacer 200 dólares fallaría probablemente como un incentivo. Las recompensas deben representar cosas que no pueden ser ganadas ateniéndose al status quo, o conflicto con proposiciones más atractivas.